Kompetenzaufbau
Smart, individuell, kontinuierlich – wie ein systematischer Kompetenzaufbau gelingt
Die Digitalisierung von Verwaltung und Daseinsvorsorge ist ein hochdynamischer Prozess und geht mit einer Veränderung jedes einzelnen Arbeitsplatzes einher. Wie bewältigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diesen Veränderungsprozess? Ein gezielter und kontinuierlicher Kompetenzaufbau sichert die Handlungsfähigkeit und erleichtert den Beschäftigten einen souveränen Umgang mit den beruflichen Herausforderungen in einer digitalisierten öffentlichen Verwaltung. Für eine Einführung ist das Thema Kompetenzaufbau finden Sie hier eine Übersicht und erste Antworten auf die folgenden Fragen:
DIGITALISIERUNGSKOMPETENZEN
Welche Kompetenzen sind im digitalen Wandel gefordert?
Zukünftig werden fast alle Tätigkeiten im Arbeitsumfeld der digitalisierten öffentlichen Verwaltung einen Bezug zu digitaler Technik, Anwendungen oder Medien haben, beispielsweise die Gestaltung von Organisation und Prozessen mithilfe digitaler Lösungen, der Umgang mit großen Mengen digitaler Informationen und Daten, Kommunikation und Zusammenarbeit in digitalen Umgebungen und Medien bis hin zur Produktion digitaler Inhalte. Dies immer verbunden mit der Anforderung, sicher und geschützt in der digitalen Welt zu agieren. Es überrascht nicht, dass ein souveräner Umgang in einem digitalisierten Arbeitsumgebung neue Kompetenzanforderungen stellt, ohne dass dabei die bisherigen, häufig stark fachlich geprägten Anforderungen an Bedeutung verlieren.
Im Folgenden wollen wir eine Auswahl relevanter Digitalisierungskompetenzen vorstellen. Die Auswahl ist subjektiv und sicherlich nicht abschließend, zudem werden an jeden Arbeitsplatz unterschiedliche Anforderungen gestellt. Sie gibt aber einen guten Überblick über Kompetenzen, die zukünftig in einer digitalisierten Arbeitswelt in besonderer Weise gefordert werden.
Die folgende Grafik zeigt relevante Kompetenzen in vier Schlüsselkategorien auf. Diese in der Personalentwicklung verbreitete Gliederung wurde hier für die Gestaltung der digitalen Transformationen in Kommunen adaptiert:
Digitale Fachkompetenzen
Mitarbeiter:innen kommunaler Verwaltungen nutzen in immer stärkerem Maße die digitalen Medien sowie Informations- und Kommunikationstechnologien. Um in diesem technologischen Umfeld sicher und erfolgreich arbeiten zu können, müssen sie über berufliche Medien- und IT-Kompetenz verfügen. Darunter werden die Fähigkeiten und die Bereitschaft verstanden, mit IT-Geräten, Systemen und Anwendungen berufliche Aufgaben zu bewältigen und Probleme zu lösen.
IT-Anwendungskompetenz umfasst im Allgemeinen die Fähigkeit, Hard- und Software zielgerichtet anzuwenden.
Die Fähigkeit zum Umgang mit digitalen Medien meint sowohl die sichere Nutzung von sozialen Medien als auch den souveränen Umgang mit den immer weiter verbreiteten digitalen Kollaborationstools, wie Web-Konferenzsystemen, digitale White-, Mural- oder Miro-Boards.
Technische Kompetenz umfasst ein solides Grundverständnis zu Funktionsweisen, technischen Schnittstellen und Standards von IT-Lösungen und Hardware. Sie ist eine Voraussetzung für eine gute IT-Anwendungskompetenz und digitale Lösungskompetenz.
Kompetenzen zu Informationssicherheit und Datenschutz schließen ein Grundverständnis über die Risiken und Sicherheitsmaßnahmen ein, um bspw. präventiv Cyberangriffen vorzubeugen und Datenschutz zu gewährleisten.
Datenkompetenz ermöglicht den Umgang mit der wachsenden Menge an gesammelten Daten. Sowohl der Überblick über die Daten als auch die Nutzungsoptionen, effiziente Verknüpfung und Archivierung gehören dazu.
Darunter wird die Fähigkeit verstanden, das Problemlösungspotenzial neuer und innovativer Technologien frühzeitig zu erkennen und auf kommunale Anwendungsfälle zu übersetzen.
Methodenkompetenzen
Insbesondere angesichts der neuen Managementaufgaben in der digitalen Transformation sind Methodenkompetenzen für die Strategie- und Organisationsfähigkeit von Bedeutung. Die Umsetzung erfordert vermehrt die Arbeit in Projekten. Aufgrund des Querschnittscharakters der Digitalisierung werden in den Projekten zahlreiche Akteure eingebunden, sowohl aus der Verwaltung als auch im kommunalen Umfeld bzw. Landkreisökosystem. Planung, Koordination und Umsetzung erfordern besonderes methodisches Wissen wie bspw. Analysekompetenz, Stakeholdermanagement, Projekt- oder Change-Management.
Um die Vernetzung der unterschiedlichen kommunalen Gestaltungsfelder im Rahmen der Digitalisierung zu ermöglichen, müssen Prozesse ganzheitlich von Anfang bis Ende betrachtet, verstanden und gestaltet werden; insbesondere, wenn die Prozesse über die Grenzen der eigenen Organisationseinheit hinausgehen.
Ein erfolgreiches Projektmanagement stellt sicher, dass während des gesamten Projektverlaufs die Projektziele im Blick behalten und erreicht werden (können). Dazu gilt es Laufzeit, Budget und Projektressourcen zu koordinieren, Arbeitspakete und Meilensteine zu definieren, Projektrisiken zu minimieren und die Aufgaben des Teams effektiv zu organisieren. Auch Kommunikation und eine nachhaltige Ergebnisdokumentation sind wesentliche Kompetenzbestandteile.
Eine hohe Analysekompetenz ist eine zentrale Voraussetzung, um im digitalen Wandel Chancen und Risiken zu erkennen und Entscheidungen auf einer gesicherten Grundlage zu treffen.
Stakeholdermanagement dient dazu, die Bedürfnisse der wichtigsten Interessengruppen zu ermitteln und bei der Projektplanung und -durchführung zu berücksichtigen, um Gefahren vom Projekt abzuwenden. Stakeholdermanagement ist die Fähigkeit, Akteure gezielt einzubinden, Synergien herzustellen und Ressourcen zu bündeln. Es ist zugleich ein übergreifender Prozess während der gesamten Projektlaufzeit.
Sozialkompetenzen
Sozialkompetenzen umfassen die Fähigkeiten zur Kommunikation und Interaktion mit anderen Menschen. Mitarbeitende in digital organisierten Verwaltungen finden sich in wechselnden Rollen in Kooperationen und Projekten wieder: Als Projektmanager:innen, Expert:innen, partnerschaftliche Coaches, Moderator:innen und Unterstützer:innen. In diesen Rollen sind in besonderem Maße soziale Kompetenzen gefragt: Netzwerk- und Beziehungsmanagement, Kommunikationsfähigkeit oder Team- und Konfliktfähigkeit. Im gleichen Maße, wie sich Aufgaben und Arbeitsumfeld verändern, verändern sich auch die Anforderungen an Führung. Gut vernetzte, selbstständige und kommunikationsstarke Beschäftigte verlangen nach einer aktivierenden und vertrauensvollen Führung.
Die interne und externe Kommunikation ist von entscheidender Relevanz für die Gestaltung der digitalen Transformation. Durch eine überzeugende und verständliche Präsentation und Vermittlung von Ideen, durch Transparenz und smarte Kommunikationskanäle können Widerstände überwunden und Akteure zu einer aktiven Partizipation ermutigt werden.
Teamfähigkeit umfasst Offenheit und Empathie, Lösungsorientierung und Kommunikationsfähigkeit und bildet die Grundlage für eine vertrauensvolle und motivierende Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Akteuren auf Augenhöhe.
Mit lateraler Führungskompetenz ist das Führen ohne Weisungsbefugnis gemeint. Führung findet zukünftig häufiger in Projekten und Teamstrukturen statt, oft quer zur Hierarchie. Laterale Führungskompetenz verlangt von Führungskräften die Fähigkeit, Verantwortung zu delegieren und Gestaltungsspielräume zuzulassen, von den Mitarbeitenden entsprechende Selbst- und Teamführungskompetenzen.
Damit Netzwerke erfolgreich arbeiten können, benötigen sie eine oder mehrere Personen, die sich um das Gelingen der Netzwerkarbeit kümmern. Die Aufgaben der Netzwerksteuerung sind vielfältig und bedürfen insbesondere einer hohen Kompetenz im Beziehungsmanagement, um den Wissens- und Kompetenzaustausch in der Kommune und im Landkreisökosystem zu steuern.
Konfliktlöse- und Deeskalationsfähigkeit umfasst die Fähigkeit Konflikte einzuordnen, verschiedene Positionen nachzuvollziehen und deeskalierende Lösungsvorschläge einbringen zu können. Dies erfordert ein hohes Maß an Sensibilität für die Gefühls- und Gedankenwelt anderer und Moderationsfähigkeiten, um im Konfliktfall eine gemeinsame Lösung auf der Sachebene zu suchen.
Coaching und Beratung zum Kompetenzaufbau der eigenen Mitarbeitenden werden im digitalen Wandel zu einer der wichtigsten Führungsaufgaben. Die Personalentwicklungskompetenz umfasst die Fähigkeit, den Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarf der Mitarbeitenden zu erkennen und gezielt zu fördern.
Der Aufbau von smarten Landregionen gelingt, wenn Bürgernutzen und Servicequalität bei der Entwicklung digitaler Dienste im Fokus stehen. Im Landkreisökosystem erfordert Kompetenz in der Kunden- und Serviceorientierung ein gutes Verständnis für die Interessen und Bedürfnisse der Hauptakteure aus Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft.
Personale Kompetenzen
Diese Kompetenzen sind eng mit dem individuellen Charakter und der Persönlichkeit verknüpft. Sie lassen sich in der Regel weniger konkret beschreiben und nur indirekt durch Personalentwicklung beeinflussen. Eine sich dynamisch verändernde digitale Arbeitswelt stellt aber gerade an die personalen Kompetenzen hohe Anforderungen. Hierzu gehören Kompetenzen wie Lernfähigkeit, Veränderungskompetenz oder Selbstmanagement.
Innovationsfähigkeit beschreibt die Fähigkeit von Personen, Gruppen oder Organisationen, kontinuierlich Innovationen hervorzubringen. Von Führungskräften fordert Innovationsfähigkeit bspw., organisatorische Rahmenbedingungen zu schaffen, die kreatives Denken und neue Impulse fördern oder bei relevanten Fragestellungen systematisch die Kundenperspektive einzunehmen.
Lernfähigkeit beschreibt die Bereitschaft, dem Wandel durch die Aneignung von relevantem Wissen zu begegnen. Durch die beständige persönliche Weiterentwicklung können die Dynamiken von Veränderungen erfasst, Prozesse mitgestaltet und proaktiv neue Technologien und Methoden eingesetzt werden.
Veränderungskompetenz bedeutet, sich analytisch in neue Themen hineinzudenken und lösungsorientiert neue Zugänge zu finden. Entscheidend ist auch eine Offenheit, mit Unsicherheiten umzugehen und sich aktiv auf Veränderungen einzulassen.
Sich in einem gewachsenen Gestaltungsspielraum mit eigener Verantwortung selbst zu organisieren, d.h. Aufgaben zu priorisieren, zu bearbeiten und zu reflektieren, gehört zur Kompetenz der Selbstführung.
Problemlösefähigkeit umfasst die kognitiven und methodischen Fähigkeiten, Probleme zu erkennen, zu analysieren und strukturiert zu lösen. Sie ist im digitalen Wandel eine zentrale Fähigkeit zur Entwicklung digitaler Lösungen, Prozesse und Dienste.
ERFASSUNG VON KOMPETENZEN
Wie erfasse ich vorhandene und fehlende Kompetenzen?
Kompetenzanforderungen variieren je nach Position, Zeitpunkt und Projekthintergrund. Es hilft daher, individuelle Ziele beim Kompetenzaufbau zu definieren. Das gilt sowohl für neu zu besetzende Stellen als auch im regelmäßigen Turnus für alle Mitarbeitenden.
Welche Rollen und Aufgaben sind mit einer Stelle verbunden? Welche Kompetenzanforderungen werden an die Aufgabenerfüllung gestellt? Werden sich die Arbeitsinhalte und Aufgaben der Stelle zukünftig verändern? Wie verändern sich die Kompetenzanforderungen im Zuge der Aufgabenveränderungen? Welche Kompetenzen kommen hinzu, welche verlieren an Bedeutung? Orientiert an diesen Vorüberlegungen werden die Kompetenzanforderungen aus den vier Schlüsselkategorien abgeleitet – es ergibt sich ein Kompetenzprofil der Stelle.
- Kenner:innen verfügen über vorrangig theoretisches Wissen und übertragen dieses bei Bedarf auf die praktische Umsetzung.
- Könner:innen verfügen durch die wiederholte praktische Anwendung über eigene Erfahrung und können dadurch auf neu auftretende Herausforderungen reagieren.
- Expert:innen verfügen über so viel Wissen und Eigenerfahrung, dass sie selbstorganisiert mögliche Herausforderungen antizipieren und entsprechend vorausplanen können. Sie managen selbstständig neue Projekte und Herausforderungen und vermitteln Anderen ihre Kompetenz.
Bei der Erstellung des Profils unterstützt die Visualisierung in Form eines Kompetenzrads. In diesem werden die wichtigsten Kompetenzen erfasst und der Stand der Expertise in drei Stufen skaliert:
Ein Kompetenzprofil kann sowohl für die Soll (im Sinne von Kompetenzanforderungen an eine Rolle/Stelle) als auch für das Ist (im Sinne vorhandener Kompetenzen einer Person) erstellt werden. Durch den Vergleich beider Profile können Kompetenzdefizite ermittelt und Prioritäten im Kompetenzaufbau identifiziert werden. Eine Einschätzung der vorhandenen Kompetenzen einer Person wird durch Selbst- und/oder Fremdeinschätzung erfasst.
FORMATE ZUM KOMPETENZAUFBAU
Welche Qualifizierungsformate bieten sich für den Kompetenzaufbau an?
Aufgrund der Vielzahl notwendiger Kompetenzen im Rahmen der Digitalisierung existiert kein Königsweg für den Kompetenzaufbau. Es empfiehlt sich, je nach Bedarf mit einer Kombination von Formaten und Lernangeboten zu arbeiten: Angefangen von informellem Selbstlernen, bis hin zu klassischen Seminar- und Schulungsangeboten.
Kompetenzaufbau durch selbstständiges Auseinandersetzen mit neuen Lerninhalten. Vor allem E-Learning bietet dabei die Gelegenheit zeit- und ortsunabhängig neue Kompetenzen aufzubauen. Simulationen, Teleteaching und Schnellsuch-Recherchen können das Selbststudium bereichern. Der Lerneffekt des Selbstlernens speist sich insbesondere aus der intrinsischen Motivation, da das Selbststudium einen hohen eigenverantwortlichen Aufwand bei den Lernenden voraussetzt.
Kompetenzaufbau durch den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen. Die Beteiligten lernen von reflektierten Erfahrungen ihrer Kolleginnen und Kollegen, indem Methoden und Ideen auf die eigene Arbeit übertragen werden. Entsprechend profitiert der Austausch von einer Vielfalt an Perspektiven und Kompetenzen. Kollegialer Austausch kann informell „in der (digitalen) Kaffeeküche“ stattfinden. Besonders empfehlenswert sind allerdings strukturierte Austauschformate zur kollegialen Beratung unter Gleichgestellten, die sowohl selbstorganisiert als auch mit Unterstützung professioneller Moderator:innen oder Coaches durchgeführt werden können.
Kompetenzaufbau durch kompakte Informationsvermittlung und Impulse von internen oder externen Expertinnen oder Experten. Vor allem für innovative Digitalisierungsthemen bieten diese Formate die Möglichkeit neueste Trends und Impulse von außen in die Verwaltung zu holen und für einen „Blick über den Tellerrand“ zu motivieren. Ein digitales Format bietet darüber hinaus die Möglichkeiten Vortragende und Teilnehmende einzuladen, die sonst in Präsenz nicht teilnehmen könnten. Der Gestaltung und dem Setting eines Vortrags sind kaum Grenzen gesetzt.
Kompetenzaufbau in Seminaren und Schulungen bietet sich an, wenn in einem bestimmten zeitlichen und organisatorischen Rahmen eine festgelegtes Weiterbildungsziel erreicht werden soll. Die Seminar- oder Schulungsleitungen nutzen hierbei ihr didaktisches Wissen, um die Lerninhalte so nachvollziehbar wie möglich darzustellen. Schulungen und Seminare sollten sich dabei nicht rein auf die Vermittlung theoretischen Wissens beschränken, sondern durch Übungseinheiten und Austausch über Praxisfälle den Teilnehmenden die Übertragung auf die eigene Arbeit erleichtern. Dadurch wird die spätere praktische Umsetzung erleichtert.
Die Kompetenzvermittlung beim Training findet parallel zur täglichen Arbeit statt. Über einen längeren Zeitraum wird an der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Aufgaben gefeilt. Dabei entwickeln sich durch die Unterstützung in der aktiven Tätigkeit die notwendigen speziellen Fähigkeiten weiter. Je nach Spezialisierung der Lernenden bietet sich die Einbindung interner oder externer Trainerinnen und Trainer an.
Beim Kompetenzaufbau durch ein begleitendes Coaching wird in einem professionellen Setting auf Augenhöhe ein Format zum Austausch und zur Selbstreflektion über persönliche Kompetenzen und das eigene Handeln bis hin zum Verhalten in Konfliktsituationen geboten. Dabei werden keine konkreten Lösungen, sondern Hilfe zur Selbsthilfe angeboten. Die Intensität des Coachings kann entsprechend der Anforderungen gesteuert werden. Coaching wir vor allem zur Verbesserung von Management- und Führungsfähigkeiten eingesetzt und eignet sich insbesondere um soziale und personale Kompetenzen zu reflektieren und weiterzuentwickeln.
Kompetenzaufbau mit Unterstützung durch erfahrene Mitarbeitende. Insbesondere neue Kolleginnen oder Kollegen profitieren von der Teilhabe am (Erfahrungs-)Wissen von erfahrenen Mitarbeitenden und bekommen so aus der Praxis notwendige Kompetenzen vermittelt. Mentoring kann beispielsweise Quereinsteigenden in die öffentliche Verwaltung eine wichtige Orientierung sein, um sich in den Abläufen und Gepflogenheiten der Verwaltung schneller zurecht zu finden.
FAHRPLAN FÜR DEN KOMPETENZAUFBAU
Welche Schritte umfasst der Prozess des Kompetenzaufbaus?
Kompetenzaufbau ist planbar. Zugleich ist Kompetenzaufbau ein Kreislauf: Kompetenzen schärfen sich bei der Anwendung und sollten regelmäßig mit neuen Aufgaben und Anforderungen reflektiert werden. Das Vorgehen bei jeder Schleife des Kompetenzaufbaus kann in drei Phasen eingeteilt werden.
